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Indra Nooyi sugere às mulheres executivas:
"Quanto mais dificil o trabalho, quanto pior a situação a endireitar,
erga a mão e diga: "Deixem comigo".
A presidente da PepsiCo Inc., Indra Nooyi, acha que o mundo empresarial precisa fazer muito mais para aumentar a presença da mulher no alto escalão. Uma das executivas mais proeminentes dos Estados Unidos, Nooyi participou de uma conversa com o Wall Street Journal na qual falou dos obstáculos à ascensão da mulher. Ela disse que é preciso atacar o problema pela raiz - ou seja, aumentar a representatividade da mulher na cadeia, ou "pipeline", de liderança. E dá um conselho a outras mulheres: se a empresa precisa de alguém para uma tarefa espinhosa, erga a mão e encare o desafio.
Trechos da conversa:
WSJ: Um estudo da McKinsey a partir de dados da Catalyst mostra um "pipeline" nas empresas americanas. A maioria dos que entram ali é do sexo feminino, profissionais altamente qualificadas. Mas, a cada estágio do avanço, o homem tem pelo menos duas vezes mais probabilidade de subir do que a mulher. Como diabos a senhora conseguiu?
Indra Nooyi: É uma pergunta que me faço todos os dias. Ultimamente, venho olhando para trás e pensando em todas as concessões, todos os sacrifícios que tive de fazer para chegar até aqui. Minha segunda filha vai começar a faculdade em setembro, e digo: "Meu Deus, perdi tanta coisa enquanto ela crescia". A esperança é que minhas duas filhas vivam num ambiente em que as coisas sejam mais fáceis para elas.
WSJ: A senhora quer dizer que seu caminho poderia ter sido mais fácil e que, ainda assim, teria dado para chegar aonde chegou?
Nooyi: Do ponto de vista da família, quis ter tudo, e não foi fácil. Dei sorte em contar com um marido que garantiu que haveria igualdade entre nós. Ele trabalhava, eu trabalhava, mas dávamos um jeito de encaixar tudo na agenda. Também tive muito apoio de outras pessoas da família.
No lado profissional, tive mentores que me deram feedback. Sou, por exemplo, uma pessoa muito franca e direta. Agora, imagine uma reunião na qual alguém apresenta um plano de três, cinco anos. Em geral, muitos dos homens ali presentes diriam: "Olha, é muito interessante. Mas que tal pensar sobre a questão de um jeito um pouco diferente?"
Eu ia logo dizendo: "Besteira. Isso nunca vai acontecer". Tenho certeza de que todo mundo achava o mesmo, só que o dizia de uma forma muito mais suave. Ao sair da reunião, um deles me puxava de lado e falava: "Você podia ter dito aquilo de outro jeito. Talvez não do jeito que eu falei. Talvez não do jeito que você falou. Quem sabe não havia um meio-termo?"
Ficava muito contente por um mentor desses intervir e me mostrar como interagir num mundo predominantemente masculino. Como manter minha autenticidade e, ao mesmo tempo, me adaptar ao ambiente?
WSJ: Houve momentos em que a senhora não abriu mão dessa autenticidade? Algum exemplo?
Nooyi: Se minhas filhas ligavam no meio de uma reunião, atendia. Nunca disse: "Agora a mamãe não pode". Dizia: "Com licença, minhas filhas querem falar comigo".
WSJ: Como explicar o fato de que o pipeline [de talentos] esteja perdendo gente, esteja obstruído, não funcione?
Nooyi: Creio que a pirâmide vai se estreitando para todos, mas desproporcionalmente para a mulher porque sua representatividade não era alta como deveria ter sido lá atrás.
A meu ver, pode haver três razões para isso. Uma delas é mera questão de representatividade: não havia mulheres em número suficiente no pipeline. A segunda é que, ao ir subindo na organização, há muita concessão e muito sacrifício a ser feito. Muitas mulheres se recusam. A terceira é o ambiente em muitas empresas, mais dominado pelo homem. Isso está mudando, mas os executivos mais graduados são de uma geração anterior que fala e age de modo distinto.
Digamos que o Alan Murray tenha feito uma apresentação - e que foi péssima. Os colegas iriam até ele, lhe dariam um tapinha nas costas e diriam: "Alan, meu velho, qual o problema? Pisou na bola, cara". E o Alan diria: "Sério? Diga lá, qual foi meu erro?" O que vemos aí é uma conversa de vestiário.
Quando uma mulher faz uma apresentação que não é lá tão boa, os homens dizem: "Pisou na bola, meu Deus, pisou feio!" Já não é um papo entre amigos; é um ataque à mulher.
Uma mulher precisa chegar na outra e dizer: "Ei, essa apresentação não foi muito boa. Vou lhe dizer o que poderia ter feito para que fosse melhor". Mas há um problema inverso. Quando uma mulher dá feedback a outra, a intervenção não é bem recebida. Há, portanto, um problema psicológico curioso a resolver. A mulher pode ser um mentor melhor para outra mulher, e deve estar mais disposta a aceitar outra mulher como mentor.
WSJ: Ao que parece, há mulheres demais em papéis de apoio. Para que a mulher chegue ao topo, é preciso instalá-la em funções nas quais possa vir a ter responsabilidade pelos resultados da empresa.
Nooyi: Marcar o quadradinho que indica que já teve responsabilidade por resultados faz uma enorme diferença. Mas atividades como finanças, RH ou marketing são hoje cruciais para o funcionamento de uma empresa. É possível, sim, exercer influência nesses papéis. O ideal, então, é pedir um cargo no qual responda por resultados o mais rápido possível e, então, descobrir um jeito de passar para uma área crítica. E, ao fazer esse trabalho, certifique-se de ampliar sua própria definição desse trabalho.
WSJ: Outra sugestão seria tornar o presidente responsável por instalar mulheres nos postos mais graduados e garantir que ganhem o mesmo que o homem.
Nooyi: Concordo com isso tudo, sobretudo com a paridade salarial, que é algo que pode ser corrigido já. É preciso muito cuidado com algo, no entanto: se não garantirmos a inclusão de mulheres de talento no pipeline, resolver o problema da alta gerência da noite para o dia é impossível. É uma fórmula para o desastre. Se colocamos a mulher lá no alto e ela não dá certo, a situação para a mulher acaba piorando.
WSJ: Outra ideia é promover a mulher por seu potencial. Muitos dizem que o homem é promovido pelo potencial e a mulher, pelo desempenho. Ou seja, a mulher teria de se provar mais do que o homem.
Nooyi: Acho que isso já mudou bastante. A sensibilidade, a consciência dessas questões está crescendo, mas creio que devemos manter a pressão. Enquanto não houver mulheres no alto comando, não vai haver esse tipo de discussão.
WSJ: É preciso, então, programas fortes de gestão de talentos. A empresa precisa recrutar fora dos canais normais, usar redes distintas e apostar em mulheres de alto potencial, fazendo seu rodízio por distintos cargos.
Nooyi: Concordo plenamente. A mulher, de sua parte, deveria seguir o conselho que vou dar aqui a todas: quanto mais difícil o trabalho, quanto pior a situação a endireitar, erga a mão e diga: "Deixem comigo". Porque cuidar de uma recuperação e mostrar que é capaz de pegar uma situação difícil e encontrar alguma saída vale por três cargos com responsabilidade sobre resultados. Sugiro, então, que se ofereçam para essas tarefas difíceis. É um belo trampolim para muitas outras coisas.
---------------------------Reportagem por Alan Murray The Wall Street Journal
Fonte: Valor Econômico online, 14/04/2011
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