Thomaz Wood Jr.*
Imagem da Internet -Jeffrey Pfeffer
O novo livro de Jeffrey Pfeffer, notório professor de management de Stanford, explica por que algumas pessoas têm poder e outras não
Power: why some people have It – and others don’t, livro do professor Jeffrey Pfeffer, cumpre o que promete: mostrar aos leitores como aumentar seu poder nas organizações. Inadvertidamente, o autor inaugura uma nova corrente entre os livros de autoajuda nos negócios: a dos livros amorais. À corrente dos livros hipócritas, pregando o líder bom moço, capaz de salvar a empresa e o mundo, Pfeffer contrapõe uma perspectiva crua e pragmática.
O leitor menos avisado talvez tome o conteúdo ao pé da letra, o que parece ser intenção do autor. Melhor uso fará quem o tomar como um retrato sem retoques do estado das coisas no mundo do darwinismo corporativo, no qual impera a lei da selva, reina o individualismo e sobrevive o mais apto.
Os alpinistas corporativos, espécimes permanentemente orientados pelas luzes do poder e preocupados com sua própria carreira, certamente se identificarão. Então, que se preparem para a escalada. O caminho é árduo e a competição é dura. E, pior, mesmo após chegar ao topo, a permanência não é garantida.
Segundo o autor, a primeira coisa a fazer é abandonar a noção de que o mundo é justo. Nas empresas, o poder não flui para as mãos dos mais sábios e competentes. Ele segue para aqueles politicamente mais hábeis. Negar tal realidade é recusar o fato de que organizações são, em sua essência, sistemas políticos, alguns deles bem degenerados. Pfeffer cita estudos e exemplos que mostram que nem mesmo um bom desempenho é condição necessária para se conseguir poder. Enfim, exceto para os impúberes e os cronicamente ingênuos, Papai Noel realmente não existe.
Como chegar lá? O autor identifica algumas características-chave. Primeiro, ambição e energia, essenciais para ajudar a enfrentar o tédio e a aridez do trajeto. Depois, vêm a capacidade de reflexão, a autoconfiança, a capacidade de gerar empatia e a tolerância a situações de conflito. Inteligência? Não atrapalha, mas também não é das mais relevantes.
É muito importante escolher bem o início do trajeto: a empresa e o departamento onde iniciar a carreira. Preferência deve ser dada para organizações em setores emergentes e áreas com controle sobre recursos: os donos do dinheiro. Para quem quer chegar rápido ao topo é preciso partir do alto e escolher a melhor trilha. Más escolhas podem atrasar ou até frustrar definitivamente o objetivo. Uma vez na trilha certa, a subida será facilitada pelo desenvolvimento de boas relações e pela construção de uma imagem de força. E lembre-se, espantado leitor, que estudos comprovam que a bondade pode ser tomada como fraqueza e a maldade pode ser percebida como sinal de inteligência. Então, você já entendeu. Essencial mesmo é a construção da reputação. Afinal, percepção é realidade e a ficção há muito tempo conta mais que o fato.
E como se manter no topo? Primeiro, é preciso cuidado com os competidores, sempre dispostos a tomar o lugar de quem chegou lá. Alguns postulantes certamente poderão ser cooptados – se alguém aparece com um problema, trabalhe para torná-lo responsável pela solução. Se a cooptação não foi suficiente, sempre restam as opções do isolamento, do desterro e da punição (mesmo que não haja motivo real). Segundo, é preciso estar atento aos efeitos colaterais do poder: o “autismo”, ou isolamento gradual do mundo ao redor, o apego ao status quo e a tendência ao conservadorismo nas decisões. Esses efeitos podem ser fatais.
Mas, afinal, vale o esforço? Os “vencedores” costumam afirmar que sim. Ter poder traz autoridade, status, respeito e controle sobre o próprio trabalho; além, obviamente, de engordar a conta bancária. Porém, há também um lado negro. O poder atrai atenção indesejada, devassa a vida pessoal e induz o assédio de subalternos e aduladores. Juntamente com o poder vem uma conexão 24 por 7 (24 horas por dia, 7 dias por semana) com o trabalho, e ainda responsabilidades, estresse e úlceras. O poder também vicia, criando um estilo de vida movido a status e adrenalina. Ex-viciados conhecem bem o vazio e as dores das eventuais crises de abstinência.
E para as empresas? Poder e política fazem parte da vida organizacional. Mas o que ocorre com corporações povoadas com centenas de discípulos de Pfeffer, pequenos “maquiavéis” permanentemente lutando para aumentar suas zonas de influência? Estudos científicos mostram que tal condição deteriora o clima organizacional, enfraquece o moral dos funcionários, reduz o comprometimento e aumenta a rotatividade.
Ao trazer O Príncipe, obra póstuma de Nicolau Maquiavel, para os domínios corporativos, Jef-frey Pfeffer leva a crer que cinco séculos não mudaram a natureza humana e seus jogos de poder. A visão pode não ser agradável, mas é obrigatória. •
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* Thomaz Wood Jr. escreve sobre gestão e o mundo da administração.
Fonte: Revista Carta Capital online - Acesso 0/12/2010
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